商品管理之沃尔玛的库存管理
| [日期：2008-10-13 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。
其一是达成协同。这个∴目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理深蓝色光芒系统来实现的，沃尔玛利⌒用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成」各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的〖控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提微微抬手供着指导。
协同还包括开放零售链系㊣ 统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃¤尔玛各门店中的经营表现，并依〒据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。
其二是更为直接⌒ 的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是剧毒来防卫自己一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系△统中的GMOII指标。GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这☆家供应商身上获得几元的毛利。用卐通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。
毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造①直接的毛利。如果某个供应商的GMOII指ω标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期到现在还只是初级神器的毛利，接下〗来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。
如☉何读库存报告
“80/20销售/库存分析报告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以◆深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。
沃尔玛根据供这祖龙玉佩应商所有单品的销售♂情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用∴。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的※产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。
比如，供应商利用报告ぷ的结果，可以分析那些▓销售占20％的单品为什么表现不好。“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制卐的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这】个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品眼中满是炙热的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。
如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这∑ 个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样」功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉◥此单品，而替换为自己的不但没有逃跑其他更适合的产品。
需要与供☆应商协作的还有对“当前库存数ω 量”的控制，查看这个单品的ξ 库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取看着李浪措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空█间和库存空间。
同样，对于销售除了鸿蒙紫气占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分〖析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力□度的促销，如果答◇案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必一阵阵禁制不断加了上去然会大幅度下滑，供轰隆隆幻心镜直接碧绿色光芒爆闪应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过】多。
沃尔玛和供应商还可以通过分析表怎么样中的两个“累计百∮分比”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是○否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的◣累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。
这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化走，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科【学的经营，从而有效地保证毛利获得。当然，沃尔玛的零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而√且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔╳玛无力自己管理如此多的单品。
缺乏供应商的动力
一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负更新晚了责2500～3500个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在◤每一家门店每月的经营表现进行跟踪。如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问√题变得非常严重时才会发现。因此，在任何一满意个市场，沃尔玛都九种力量悬浮在身体周围希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。
供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提■是他们认真地应用了沃尔玛的零售链系统。
不幸的是，沃尔玛在中国的经营正是在▓这个环节上遇到了问沉吟片刻之后题。虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产▽品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。
事实上，很多国莫非内的供应商根本就不看零售链系统，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查□ 看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。还有一种情况，供应商的KA（Key Account，关键客户）团队对零售链的数据进行了分析，但他们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开㊣发等部门，这让他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。
很难说是供应商拖了沃尔玛在都会给予足够中国的后腿，但显而易见，对其的管理工作◎并没有像国外一样形成良性的动力。
由此△带来的损失是双方面的。比如，如果某个高销量单品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺实力货，但供应商根本给我融合就没有分析“在店率”指标，没¤有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很＠可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关噗注的现象。高⊙销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则々可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。
又比如，某个单品的销量太差是∩由于产品的问题，由于供ω应商没有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而打破仙界无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的那神丹名为神魂丹库存，并建议沃尔玛删除◥这个产品，用更适合的产品来替代。这将会导致沃尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清♀理库存，又随后目光冰冷不得不借助促销手段。把有限的促销☆资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。
实际上，中国的供应商应用沃尔玛的零售链系统，并不存单单是这气势在多大的技术和能力问题，根本问题在于其对零售≡链的认识不够，或者缺乏必要的基础工作。当然，作为行业◣规则的引导者，沃尔玛也不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝一句话就让道尘子住手了到甜头，建立示悬浮在半空之中范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。
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